Каковы основные тенденции рынка найма в 2015 году?
Как и всей экономике, рынку найма плохо. В январе мы видели очень заметное падение количества новых вакансий на рынке (работодатели сняли треть из них). Тогда испугались все. Но затем ситуация начала выравниваться. Июнь — первый месяц, когда мы увидели рост числа вакансий по сравнению с уровнем прошлого года. Вряд ли это станет переломом тренда, скорее всего, это только ставки, замороженные работодателями в начале года, а значит, положительная июньская динамика не связана с открытием новых рабочих мест. Так что пока радоваться рано.
Со стороны соискателей видно постепенное снижение количества откликов на вакансии. В конце 2014 года уровень активности соискателей относительно предложения работодателей взлетел вверх и продолжил рост до апреля 2015 года. Однако затем активность стала снижаться. Это положительно сказалось на уровне конкуренции за рабочие места — работу стало искать несколько проще. Рынок сейчас отыгрывает панику осени-зимы. Тогда многие компании готовились резко сократить персонал, но повсеместных крупных сокращений не произошло, поэтому соискатели немного успокоились.
Получается, сначала успокоились соискатели, потом в июне активизировались работодатели. Сейчас, я думаю, и те, и другие немного поколеблются вокруг определенного уровня поддержки, от которого и может начаться весьма умеренный рост в сентябре, если не случится никаких непредвиденных обстоятельств.
В кризис работодатели нередко переводят штатных сотрудников из офисов на удаленную работу. Как вы считаете, это хороший выход для компаний и сотрудников в сложной финансово-экономической ситуации?
С точки зрения экономии офисных расходов, это, конечно, хороший вариант. Из минусов — отсутствие у нас культуры удаленной работы. Не буду говорить про всех, но в большинстве своем удаленных сотрудников довольно трудно контролировать, качество их работы падает. В отличие от Запада, у нас навыки эффективной удаленной коммуникации только начали появляться.
Так что как тактический инструмент — это хороший вариант. Например, при найме человека на конкретную работу, даже не на проект. А вот в качестве стратегического инструмента удаленная работа по большому счету себя не оправдала глобально. Мы видим, например, как американские компании прекращают пользоваться центрами поддержки в Индии.
На самом деле социализация команды, работающей вместе, очень важна. У нас тоже был такой опыт.
В районе 2011 года, когда мы активно росли, у нас закончилось офисное пространство в бизнес-центре, и мы сняли еще одно помещение буквально в 300–500 метрах, куда переехала разработка. И даже в таких условиях были проблемы во взаимодействии с разработчиками.
Я был поражен, но динамика развития стала хуже. Сейчас, к счастью, мы нашли возможность собрать весь московский офис компании в одном географическом месте.
По одной из антикризисных стратегий стоит увольнять топ-менеджеров, чтобы сократить затраты. Как вы считаете, в каких случаях это работает?
Это работает в основном в двух случаях. Первый — если команда закрывает какой-то проект, перестает развивать бизнес-область, убирает функционал или уходит из региона. В таком случае логично, что менеджмент, отвечающий за эту область, уходит из компании.
Второй случай — что мне гораздо больше нравится — кризис заставляет компании «схлопываться» по вертикали: вместо того чтобы плодить безумное количество уровней управления (в среднем по России их 5–6), компания решает, что ей достаточно, например, 2–3. Соответственно, за счет «схлопывания» уровней управления расстаются с топ-менеджерами разных уровней.
В любом случае это более правильная стратегия, нежели вместо одного дорогого топа увольнять десять специалистов, «работающих в поле».
В России любят приглашать «звезд» из крупных холдингов в молодые развивающиеся компании или, например, западных кризисных менеджеров в отечественные компании. Это правильная тактика? И почему?
Это нормальная тактика, но именно как тактика, как инструмент. Самая разумная стратегия здесь, во-первых, искать людей, которые какое-то время назад делали то, что вы собираетесь делать сейчас. Во-вторых, выбрать у себя группу талантов / точку роста / перспективных людей, в потенциал которых вы верите, и поставить этих опытных людей, «приглашенных звезд», рядом со своими сотрудниками с конкретной задачей их вырастить. Таким образом можно сократить время обучения сотрудников и вхождения в какие-то сегменты рынка.
На мой взгляд, ставить на управленческие позиции таких людей — это довольно недальновидно. А вот ставить в позицию играющего тренера на разумное время очень умно и правильно.
Есть мнение, что для личного и профессионального роста полезно менять работу примерно раз в 3 года. Что подсказывает ваш опыт по поводу того, насколько часто стоит менять кадровый состав?
Это шаблон. Здесь все зависит от интереса и усталости. Есть люди, которые устают от новой деятельности через два-три месяца по разным причинам, такой человек для компании потерян. А есть те, кто десятки лет работает в компании, и им интересно, они развиваются.
Все зависит от психотипа человека. Есть люди, которым нужны частые изменения в виде профессионального или карьерного роста. И если они не могут получить эти изменения в пределах одной компании, то меняют работу.
В начале карьеры, если вы нацелены, например, на управленческую работу, очень важно получить разносторонний опыт. И не всегда это можно сделать в одной компании. Хотя есть организации, которые целенаправленно развивают своих молодых сотрудников и дают им возможность попробовать все внутри компании, это очень умно и дальновидно. Но есть и те, кто по разным причинам не может этого обеспечить. Тогда человек должен думать про себя сам.
С другой стороны, если вы занимаетесь какой-то конкретной темой, например, научной, и компания дает вам внутри этой темы развиваться, то можно работать сколько угодно, пока тема не закроется или ваш интерес к ней не будет потерян.
Каковы причины кадровых кризисов? Это реальная проблема всего рынка или сложности работы HR-специалистов?
В 99% случаев диспропорция на рынке труда — это следствие структурных изменений в экономике и технологиях. Например, люди, которые с увлечением писали машинный код на Assembler лет 25 назад, через какое-то время обнаружили, что их умения никому не нужны, потому что все уже занялись объектным программированием. Соответственно, им надо переучиваться.
Понимание того, как конкретная компания должна реагировать на технологические и экономические изменения с точки зрения подготовки навыков кадров, и составляет искусство HR-специалистов по прогнозированию качества рабочей силы (качество рабочей силы — это совокупность человеческих характеристик, проявляющихся в процессе труда и включают в себя квалификацию и личные качества работника — прим. ред.).
В качестве примера возьмем ситуацию на IT-рынке, которую мы наблюдаем в течение последнего года: идут значительные сокращения, но и не менее значительный наем. Все дело в том, что принципиально меняется тренд деятельности.
Например, сокращается спрос со стороны коммерческого сегмента на большие проекты типа SAP R3, но растет спрос со стороны этого сегмента на дешевые системы в 1С. Получается, нужно либо переучить «саперов» на 1С, либо нанять 1С-ников.
Другой вариант, когда основным заказчиком становится государство, а у него принципиально другая экономическая, информационная система. Здесь уже нужны люди не «коммерческой» квалификации, а государственной, федеральной ориентации.
Рынок обучения должен такие вещи предсказывать и создавать предложения по новым, возникающим или дефицитным областям знаний, навыков. А компания должна реагировать структурой своей рабочей силы (структура рабочей силы — состав рабочей силы по отраслевым, профессиональным, квалификационным и демографическим признакам — прим. ред.) на внешние изменения.
Вы работаете не только на российском рынке, но и в некоторых странах бывшего Советского Союза. Расскажите об особенностях рынка онлайн-рекрутмента в этих странах.
Значительных особенностей нет, за исключением того, что каждый рынок проходит начальную фазу со своими национальными особенностями. Но потом, когда кривая зрелости рынка выходит на какой-то весомый уровень, все ведут себя одинаково.
Например, когда мы запускали компанию в Белоруссии совместно с TUT.BY, там не было никого, кто продавал бы услуги онлайн-рекрутмента, все было бесплатно. Тем не менее люди поняли, чем отличается качественный контент и нормальный сервис от бесплатного и быстро приучились платить.
Или другой пример, в Азербайджане некоторое время назад люди давали взятки работодателям, чтобы их взяли на работу. А сейчас рынок приходит в цивилизованное состояние. HeadHunter, да и job-сайты в целом, развивает рынок, делает его более прозрачным. В мае мы запустили сайты на Киргизию, Узбекистан и Грузию и видим очень позитивную реакцию со стороны соискателей и работодателей.
В ином состоянии находится рынок найма в Прибалтике. С одной стороны, там европейский высококонкурентный рынок во всех трех странах. С другой — не везде он развит равномерно. Если в Эстонии, как в продвинутой в IT-технологиях стране, большой рынок онлайн-рекрутмента, то в Литве и Латвии он сам по себе маленький, там пока еще вольготно себя чувствуют кадровые агентства.
Конечно, везде есть какая-то специфика, но в целом правила и законы одни и те же.
Как изменилась ситуация на рынке найма на Украине за последние год-полтора?
Дно там мы прошли осенью, сейчас идет рост числа вакансий от работодателей, по крайней мере, нет падения. Очень хороший спрос виден в двух областях — IT и агропродукты. Тяжелая ситуация там будет продолжаться весь год, гораздо сложнее будет кадровым агентствам. А вот онлайн-рекрутмент на Украине чувствует себя более-менее.
На рынке найма сильно сказывается уменьшение интеграции между Россией и Украиной. У нас многие российские клиенты покупали украинский сегмент базы соискателей. А сейчас он на 30% меньше, чем год назад.
Если бы вам сейчас пришлось менять работу, кем бы вы стали?
Очень надеюсь, что перестал бы работать. :) Если отогнать эту приятную мысль, то занимался бы тем же. Я профессиональный управленец в сегменте экономики, где ценность создает человеческий капитал, а не, например, нефтяная скважина. Такой тип бизнеса мне принципиально интересен.
За все эти годы я понял, что я такая же творческая личность, как мой сосед по даче художник, только у меня другие краски и холсты, другие приемы, выходят другие картины. Но это творческая деятельность в области управления, даже не так — в области создания какой-то ценности, изменения мира. Есть сотрудники, коллеги, которым я помогаю реализовывать себя, зарабатывать больше денег; есть акционер, которому я помогаю становиться богаче через заработок денег компанией; есть клиенты, которым мы помогаем все лучше и лучше выполнять их должностные обязанности и профессионально расти; есть соискатели, которым мы помогаем найти новую работу (или убедиться, что они работают в самой лучшей компании на свете), чтобы оплачивать свои счета, содержать семью, развиваться и самореализовываться — в общем, лучше жить. Поэтому я занялся бы такой же деятельностью, но, возможно, в другой предметной области. Главное, чтобы это была компания, где ценность создается именно людьми, а не размером капитала, эксклюзивными лицензиями или знакомствами с нужными людьми.
ВКонтакте
