Как не потерять эффективность при переходе на работу с распределенными командами

Светлана Гончар

Директор Корпоративного университета DSSL

Светлана Гончар, эксперт по трансформационным изменениям компаний и личностей, executive коуч и магистр психологии, дала четкие рекомендации, что нужно сделать для управления удаленными командами, чтобы не потерять рабочей эффективности.

Сложности и вызовы управления удаленной командой

Сохранение рабочего настроя при переходе на удаленку стало настоящим испытанием для бизнеса. Для компаний и сотрудников, которые никогда не практиковали работу из хоум-офиса, такой переход – серьезный стресс.

Среди сложностей, с которыми можно столкнуться, выделяются:

• хаос, паника и дезориентация среди сотрудников;
• ощущение бесконтрольности;
• рассинхронизация с командой, сотрудниками и вышестоящим руководством.

И чем больше расстояние, тем сложнее контролировать рабочие активности. Каждый руководитель вынужден тщательнее прорабатывать постановку целей и задач удаленным сотрудникам. А так как контролировать всех становится трудно, придется больше доверять команде и передавать ей ответственность.

Отдельной болью, но не менее важной задачей, руководителя становится работа с мотивацией сотрудников, которые работают удаленно.

Поэтому среди вызовов удаленной работы, которые сегодня бросает ситуация в мире, выделяются:

• самодисциплина вне офиса;
• синхронизация с коллегами;
• социальная изоляция;
• потеря рабочей идентичности.

Как меняется роль руководителя при управлении удаленной команды

Именно от руководителей в первую очередь зависит то, насколько эффективно команда будет работать из дома. Поэтому Светлана Гончар рекомендует в экстренной ситуации выделять время на решение организационных вопросов и понимать, что эффективность на ближайшие 1-2 недели просядет.

Чтобы упорядочить хаос, сначала важно выстроить фундамент для удаленной работы сотрудников. Среди направлений, на которых руководителю следует сфокусироваться, выделяются этапы:

• подготовки, когда решаются организационно-технические вопросы (рабочее место, корпоративные доступы, настройка связи и т.д.);
• синхронизации работы с командой;
• коммуникации (онлайн-встречи, постановка задач, обратная связь).

В итоге роль руководителя в новых условиях меняется. Ему приходится брать больше ответственности в части сохранения сплоченности коллектива, синхронизации в работе и поддержки сотрудников во время социальной изолированности. И в то же время пересмотреть принципы управления персоналом: больше доверять сотрудникам, передавать часть ответственности и при этом меньше контролировать их действия.

Подготовка к работе на удаленке

Рабочее место. В первую очередь каждый сотрудник должен подготовить дома рабочее место на ближайшие недели. Желательно, чтобы это место было тихим и изолированным от других помещений. Убедитесь, что все члены команды обеспечены дома ноутбуками или компьютерами. Заранее нужно проверить качество связи. Если сотрудник будет дома не один, для работы ему понадобятся наушники. Дополнительно нужно приобрести блокноты, карандаши и ручки – в офисе сотрудники привыкают, что такая мелочь всегда под рукой.

Доступ к рабочим ресурсам. Составьте список программ и сервисов, которые нужны для стабильной работы компании в условиях удаленки. Это могут быть: CRM, корпоративная почта, портал, 1С, удаленный доступ к компьютеру в офисе и пр.). К каждому ресурсу нужны настройки доступа на просмотр/изменение/редактирование/администрирование и т.д.

Сеансы связи. Руководителю придется больше времени уделять общению с командой. Поэтому ежедневные стендапы по видеосвязи на 10-15 минут должны стать нормой. При этом раз в неделю проводить видеовстречу тет-а-тет с каждым сотрудником. А с вышестоящим начальством встречаться онлайн лучше минимум раз в неделю.

Группа поддержки для себя и командная группа поддержки. Если дома вместе с вами будет кто-то еще, необходимо заранее договориться о режиме работы и общения: кто может заходить в комнату, кого и когда можно отвлечь и т.д. Причем договариваться придется и с детьми. Нужно четко объяснить, что ситуация изменилась, поэтому теперь дома правила другие и нужно соблюдать границы. Не разрывайте связей с коллегами. Если вы привыкли, что в офисе с кем-то ходите на обед или выпить кофе, то приучите себя созваниваться с коллегами в это же время.

Питание. Люди привыкли, что в офисе есть кафе, перерывы на ланч и коллеги, которые позовут на перекус. Дома придется готовить самостоятельно. Поэтому важно запланировать время для приема пищи и заранее обеспечить едой на день.

План работ. Важно понимать, что в первое время эффективность команды просядет из-за экстренной ситуации. Чтобы за 1-2 недели выйти в нормальный режим работы, нужно выделить время в первую очередь на решение оперативных задач по переходу на удаленку. Параллельно созваниваться/списываться с начальством, получать список задач на день/несколько дней/неделю и распределять это между сотрудниками.

Список проблем. Отдельно от рабочих вопросов создайте список проблем из-за удаленки и приготовьтесь, что он будет пополняться. Можете выписывать проблемы от себя, а также собирать их от всех сотрудников. Дальше нужно каждый день выделять 20-30 минут исключительно для решений проблем из вашего списка. Если проблема сложная, для ее решения собрать рабочую группу. К концу недели список проблем должен превратиться в список задач и активностей.

Синхронизация с командой

Руководитель и команда принимают совместное решение, где будут фиксироваться и вестись задачи. Это могут быть: CRM, Outlook, TFS, Jira и Slack. Для тех, кто ничем таким раньше не пользовался, подойдет Trello. Использование таких инструментов помогает лично видеть прогресс свой как руководителя и коллег.

Синхронизация по задачам решает несколько проблем:

• снижаются риски, что сотрудники делают не то, что от них требуется;
• снижается тревожность, когда видно, что сотрудник занимается рабочими делами;
• нет необходимости микроменеджмента.

Коммуникация с командой

При переходе на удаленку на общение с сотрудниками тратится больше времени. Чтобы хаос не увеличивался, онлайн встречи с командой должны стать ежедневными.

Если коллектив большой, нужно разбить его на подгруппы по 5-7 человек и выделить тимлида в каждой подгруппе. В конце каждой недели запланировать 15-20 минутные онлайн-конференции с каждым сотрудником. Тет-а-тет обсуждается, что удалось сделать за неделю, что мешает работать на удаленке из корпоративных или домашних проблем и т.д.

Отдельно обсудить, что полезного сотрудник нашел для себя благодаря переходу на удаленку за прошедшую неделю. Важно фокусировать людей на плюсах, чтобы снижать стресс.

Ставить задачи удаленной команде лучше в формате SMART:

• S – specific – конкретная;
• M – measurable – измеримая;
• A – achievable – достижимая;
• R – resources, relevant – ресурсы, значимая;
• T – time bound – ограниченная по времени.

При этом важно помнить, что интонации по видео- или аудиосвязи передаются хуже, чем при живом общении. Поэтому следует передавать информацию так: обозначить факт, объяснить влияние этого факта на что-либо, а после озвучить просьбу.

В целом в процессе перехода компании на удаленный режим стиль управления командой начинает меняться. Из директивного он переходит в наставнический, потом в поддерживающих и наконец – в делегирующий.

Работа с мотивацией удаленных сотрудников

Удаленная работа эффективна только при взаимном доверии руководителя и членов команды. Чтобы выстроить это доверие, руководителю нужно учиться понимать, что важно его сотрудникам, какие у них потребности. Основываясь на потребностях конкретного человека, можно выстроить эффективную работу с ним благодаря индивидуальному подходу и человеческому отношению.

Работая с мотивацией удаленной команды, можно также прибегать к модели функционирования команд Дрекслера-Сиббета. Модель представляет семь фаз, которые проходят участники команды.

Каждый шаг соответствует главному вопросу, который сотрудник задает себе в каждой фазе:

• фаза 1 – «Почему я здесь?»;
• фаза 2 – «Кто вы?»;
• фаза 3 – «Что мы делаем?»;
• фаза 4 – «Как дальше нам это делать?»;
• фаза 5 – «Кто, как, что, когда и где это делает?»;
• фаза 6 – «Ура!»/«Ого!»;
• фаза 7 – «Нужно ли нам продолжать?».

На каждом этапе участники описывают свои чувства. Периодически нужно обсуждать с каждым сотрудником, в какой фазе он находится сейчас, что и как нужно сделать, чтобы добраться до следующей фазы.