SEO для лидеров: о чем молчат менеджеры проектов

Дмитрий Гореликов

SEO-аналитик. Контакт в Telegram: https://t.me/d1m_m1

В погоне за длинным рублем небольшие студии с энтузиазмом воспринимают перспективы сотрудничества с компаниями-гигантами, зачастую не подозревая, с какими сложностями им предстоит столкнуться.

*в рамках публикации в качестве крупных принимаются лидирующие игроки из банковского сектора, телекома, ведущих ecommerce-площадок.

1. Компетенции

Контактное лицо, представляющее интересы клиента, не всегда обладает достаточными компетенциями в интернет-маркетинге. Зачастую коммуникации и контроль за подрядчиком по SEO ложится на плечи бренд-менеджеров, смутно представляющих механизмы работы с сайтом.

Основная проблема: небольшие проекты, как правило, не испытывают чувства недоверия к компании подрядчику, это обусловлено тем, что риски невелики. В такой ситуации руки оптимизаторов полностью «развязаны»: на сайт можно вносить любые правки для достижения результатов.

В случае с «крупняком» подобные взаимоотношения складываются редко: у бренда уже есть корпоративный копирайтер, шрифт и шаблон страницы, менять которые ради SEO компания не готова.

В условиях подобного сотрудничества, необходимо не только предоставлять рекомендации по изменению сайта, но и заниматься обучением клиента: указывать на текущие недостатки сайта, давать развернутые пояснения, приводить информацию из открытых источников. При таком виде коммуникаций важно говорить с клиентом «на одном языке».

Были случаи, когда обучение начиналось с составления словаря терминов, состоящего из таких определений, как «ранжирование», «индексация» и подобных.

2. Сложности перевода

Технические отделы транснациональных компаний как правило базируются вне РФ и СНГ. В подобных случаях клиенты просят предоставлять рекомендации как на русском, так и на английском языках.

На выдачу рекомендаций и перевод человеко-часы закладываются на этапе подготовки коммерческого предложения, однако дополнительные пояснения и ответы на вопросы заграничных коллег учитываются не всегда. Данное упущение приводит к срыву дедлайнов и смещению сроков.

В рамках сотрудничества с международным брендом возникла подобная проблема: технические специалисты клиента находятся в Польше и занимаются исключительно разработкой и поддержанием сайта. Опыта работы с SEO на начало сотрудничества у технических специалистов клиента не было. Задача по устранению на сайте «редиректных» ссылок заняла у наших коллег без малого неделю вместо запланированных 4 часов и потребовала дополнительных пояснений с нашей стороны. На английском языке.

Закладывая часы на работу с зарубежными коллегами, стоит учитывать, что Google Переводчик будет слабым помощником в решении проблем со «сложностями перевода».

Подобная ситуация вряд ли могла бы сложиться при работе клиентом меньших масштабов, учитывая тот факт, что небольшие компании, как привило, отдают реализацию правок на сторону агентства.

3. Дедлайны

Начиная сотрудничество с крупным брендом важно учитывать, что в больших компаниях крайне непростая логика принятия решений. Задача, которая занимает 20–30 минут в дорожной карте работы с небольшим клиентом, должна масштабироваться пропорционально количеству руководителей корпорации-клиента.

Каждая рекомендация, от изменения Title до внедрения коллтрекинга, будет рассмотрена во всех инстанциях клиента: маркетологами, аналитиками, службой безопасности и т.д.

Во избежание данной проблемы можно использовать «мягкие» дедлайны, без указания точной даты закрытия задачи, и корректно ориентировать клиента по срокам достижения первых результатов сотрудничества на этапе коммерческого предложения.

Более радикальным и продуктивным станет добавление пункта о штрафных санкциях к клиенту в случае несоблюдения сроков по согласованию и внедрению рекомендаций.

В случае с небольшими клиентами такая проблема возникает редко: контактными лицами обычно выступают собственники бизнеса, согласные на любые, даже самые радикальные изменения, ради роста прибыли компании.

4. Аргументация

Все чаще крупные клиенты отказываются от относительных показателей эффективности продвижения, таких как позиции сайта, привлекаемый трафик из органики, количество звонков и т.д. Основной целью клиентов является рост выручки, и любые рекомендации по изменениям на сайте необходимо адаптировать под данную логику.

Менеджер проекта всегда должен быть готов обосновать через призму финансовых показателей клиента любую рекомендацию по сайту.

Например, рекомендуя добавить на сайт новую страницу, стоит заранее рассчитать количество потенциальных посетителей страницы из поисковых систем и показатель конверсии, свести данные в формате:

Создание страницы X = Продажи на сумму Y

Безусловно, предоставить точные показатели вряд ли возможно, но, не предоставив оных совсем, есть риск не получить согласование на внедрение указанной правки.

Так, например, один из лидеров рынка в сегменте «Телеком» принципиально не рассматривает реализацию правок, которые не содержат аргументации в формате «для роста выручки на сумму X необходимо сделать:

1.

2.

3.».

Небольших клиентов с подобным подходом к продвижению на моей памяти нет.

5. Интеграция

Вытекает из описанных ранее пунктов. Выстраивание четкой аргументации невозможно без глубокого погружения в бизнес клиента. Например, зная какие товары наиболее маржинальны, стоит отдать предпочтение в очередности проработки соответствующим подразделам и карточкам товаров.

В качестве примера можно привести сайт одного из крупных девелоперов загородной недвижимости. У бизнеса есть особая специфика, погружение в которую помогло подстроить стратегию проработки разделов сайта индивидуально под клиента.

Клиент сообщил, что его целевая аудитория как правило находится за рубежом в период майских праздников. Фактически эта информация позволила получить две недели на работы с юзабилити, A/B-тестирование и переработку дизайна основных страниц сайта без риска существенного снижения среднего показателя выручки на период «низкого спроса».

Для достижения значимых результатов работы по продвижению необходимо запрашивать максимум информации у клиента и делать это как можно чаще.

При работе с «молодым» бизнесом, который только начинает движение к зениту успеха, совет может быть неактуален: часто у клиента нет наработанной «базы информации» по подобным вопросам.

6. Коммуникация

Зачастую клиенты страдают «звездной болезнью». Проявляется этот недуг в следующем: клиент вносит глобальные коррективы на сайт без извещения и согласования с агентством.

Например, разработчики продвигаемого интернет-магазина в одночасье выкатили новый каталог, кардинально изменив структуру URL-адресов. Карта редиректов, корректировка внутренних ссылок и иные атрибуты «мягкого» изменения URL страниц предусмотрены не были. Результаты подобного маневра предсказуемы: просадка позиций, паника и негодование на стороне клиента.

Подобных ситуаций можно избежать, наладив диалог с клиентом, а также работая над пунктами 1 и 5.

Заключение

Целясь в сотрудничество с корпорациями-гигантами, необходимо здраво подходить к оценке возможностей проектной команды и общих ресурсов агентства.

Зачастую крупный бизнес делает выбор в пользу малоизвестных SEO-агентств, абсолютно не готовых к такому сотрудничеству.

Компаниями, работающим по потоковой модели, будет непреодолимо трудно перестроиться под «жирного» клиента несмотря на внушительные чеки. Большинство так и не достигает успехов в этом начинании, что приводит клиентов к своеобразному «хождению по мукам»: смене подрядчиков и разочарованию в SEO как в инструменте.

Студиям, работающим по «бутиковой» модели, часто не хватает человеческих ресурсов для обслуживания клиента, т.к. штат таких агентств не раздут и, как правило, расширяется «под клиента».

При этом непосредственно компетенции SEO-специалистов и качество оптимизации ресурса являлись причиной «отвалов» считанные разы.