Стандартный и индивидуальный подход к адаптации в digital

Programmatica

Команда Programmatica.com

Татьяна Межова

HR бизнес-партнер,
Programmatica.сom

Быть или не быть: вот в чем вопрос 

Смена работы всегда сопровождается стрессом и заставляет выйти из зоны комфорта. Стресс приводит к снижению работоспособности. Поэтому правильно выстроенный процесс адаптации очень важен для каждого работодателя. 

Однако не все компании понимают важность этого этапа. По данным исследования, адаптацию сотрудников проводят только 27% работодателей.  

Также, по словам экспертов, большая часть сотрудников, которые увольняются в течение полугода, принимают решение в первые недели работы. Это значит, что если вовремя провести адаптацию, компания может избежать: утечки кадров, трат на поиски нового сотрудника, потери времени на их обучение. 

Стандартный подход и почему он не работает в digital 

Те немногие компании, которые проводят адаптацию, чаще всего используют стандартные методы: 

• Неформализованное сопровождение 

К процессу адаптации подключаются все сотрудники компании. Каждый из них рассказывает о рабочем процессе то, что считает нужным. Такой метод чаще всего используется в стартапах и маленьких компаниях. 

• Организация мероприятий 

Этот метод дает возможность познакомить команду с новым сотрудником в неформальной обстановке. Чаще всего для этого выбирают походы в кафе, кино, спортивные мероприятия.  

• Welcome book 

Это несложный и довольно эффективный метод, который еще называют «справочник сотрудника» или «книга сотрудника». По сути, это комплексный справочник-инструкция, который позволяет сотруднику не тратить время на сбор информации по различным вопросам. 

• Welcome- тренинг  

На данный момент самый распространенный метод. Welcome-тренинг – вводный курс для новых сотрудников. На начальном этапе проводится своеобразный тренинг, во время которого новые сотрудники получают всю вводную информацию о компании и услугах.  

• Наставничество 

За новым сотрудником закрепляют наставника, который курирует новичка. Наставник сам выбирает стиль взаимодействия с новым сотрудником. Это может быть: 

• Инструктаж – наставник дает пошаговые алгоритмы обучения. 
• Объяснение – наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную задачу. 
• Развитие – наставник ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что и как он будет делать. 

Все эти методы хорошо работают в компаниях, где отсутствует технологическая составляющая, сложные продукты и сервисы, которые нужно знать изнутри. 

В digital все намного сложнее. Здесь в полной мере разворачивается тренд на автоматизацию процессов адаптации. Внедряются обучающие чат-боты, видео-тренинги, онлайн-тестирования. С одной стороны, это здорово, происходит оптимизация времени hr-специалистов. С другой, человек оказывается наедине с машиной, платформой. Ему приходится дольше включаться в процесс. Появляются сложности с общением и обратной связью, так как машина еще не научилась оценивать уровень стресса, определять состояние и боли новых сотрудников. Поэтому для Programmatica.сom мы выбрали стратегию, которая совмещает в себе автоматизацию и общение коллегами. 

Кейс: наша индивидуальная программа по адаптации, как она работает 

В нашей компании достаточной сложный продуктовый стек технологий. Обучать приходится всех сотрудников, независимо от уровня, грейда, возраста и позиции. Кроме этого, небольшое количество квалифицированных кадров в узкопрофильном сегменте RTB заставляет более тщательно относится к их подбору и адаптации. 

Если в одном из самых популярных сервисов по поиску работы «вбить» programmatic, увидим всего 996 резюме. Для сравнения, в целом в digital: 112 414 резюме. То есть, менее 0,74% соискателей хоть как-то соприкоснулись с данной темой. При таких вводных невозможно быстро выстроить процесс адаптации в компании. Это системная, регулярная работа, которая требует времени. 

Первое, что мы сделали – внутри компании разделили процесс адаптации на четыре блока. Каждый из блоков позволил оценить новичков, их знания, пробелы, ошибки, чтобы оперативно корректировать и направлять в дальнейшем обучении. 

Road-map развития сотрудника в рамках адаптации 

Для оценки знаний мы разработали опросники с различными вопросами по каждому блоку. 

Везде пишут, что процесс адаптации нужно сокращать, но мы решили так не делать. Вместо этого в адаптации расписали, что ждет сотрудника в конце испытательного срока и внедрили аттестацию. Все по-честному! 

Понимание того, что должен делать сотрудник, что мы оцениваем, куда мы двигаемся, позволило снять напряжение. Теперь новичок понимает, на что делать упор, если он не дотягивает, и почему с ним могут расстаться. Понятные «правила игры» и четкие приоритеты – вот задача которую мы решили. 

Во-вторых, мы расписали ответственность по адаптации. Стало понятно на ком лежит каждый из четырех этапов. 

При этом я со стороны HR контролирую срок и сам процесс на всех этапах, чтобы никто не отклонялся от намеченного пути. 

Алгоритм такой: 

• на первой неделе новый сотрудник общается с  НR и четко следует по расписанным этапам на день. Здесь упор сделан на изучение бизнес-процессов и описание продукта; 

• со второй недели присоединяется руководитель. В этот период новый сотрудник уже разбирается в терминах, у него есть представление о бизнес-процессах. Здесь чаще всего начинают проявляться индивидуальные особенности человека. Он начинает интерпретировать полученную информацию в рамках предыдущего опыта и выдавать «свою». 

Также на этом этапе мы внедрили бизнес-игры/ролевые игры и в режиме, приближенном к реальной работе, разбираем ошибки, которые допускает новый сотрудник. К концу второй недели сотрудник получает обратную связь, как минимум, по итогу двух ролевых игр. На этом этапе мы не ограничиваем сотрудника, а даем возможность «заказать» дополнительную игру.  

Начиная с третьей недели новичок получает план, по которому он работает следующие две недели. Вся эта информация фиксируется в почте. 

В-третьих, мы внедрили buddy, который помогает новым сотрудникам двигаться дальше. Зачастую это один или несколько коллег, которые легко находят общий язык с новичками. Однако бывают случаи, когда сотруднику достаточно сложно свободно общаться в коллективе. В таком случае эту роль берет на себя руководитель отдела/департамента либо hr. 

В конце первого месяца работы совместно с руководителем проводится  встреча, цель которой – взять обратную связь у сотрудника, получить  обратную связь от buddy, от hr. Далее эта оценка фиксируется в виде post-meat ко встрече.  

Дополнительно на этой же встрече мы ставим цель на ближайшие два месяца, где прописан четкий индивидуальный план работы для каждого сотрудника. 

Адаптация у нас завершается финальной встречей и аттестацией, которая проводится за пять дней-неделю до конца испытательного срока. За три дня приходит отбивка с указанием присутствующих на встрече и критериями оценки. Как было описано выше, у нас в компании аттестацию проходят все новички, меняются только кейсы, которые разработаны с учетом специфики департамента. 

Какие результаты мы получили 

За первые шесть месяцев с момента внедрения нашей системы адаптации не прошел аттестацию только 1 из 10 сотрудников. 

Кроме этого: 

• внедренная система позволила обучать и интегрировать в продукт тех специалистов, у которых ранее не было релевантного опыта в RTB; 
• мы можем безболезненно расставаться с сотрудниками, оперируя цифрами и фактами (у сотрудника не возникает сомнений и ощущения предвзятости в его оценке); 
• удалось вдвое уменьшить «окупаемость» сотрудника; 
• мы тратим меньше времени на поиски нового сотрудника и его обучение.