Фантастическое преображение: как ошибка стала новым витком в эволюции бизнеса
О том, как обратить провал на пользу бизнесу, рассказал Алексей Власов, коммерческий директор Notamedia.Integrator, эксперт в сфере цифровизации крупнейших государственных и коммерческих структур, управления проектами, создания эффективных команд, кризис-менеджмента, маркетинга и стратегического развития.
Провал & драйвер роста: как расценивать факап
Ошибки отрезвляют, заставляют пересмотреть и оптимизировать бизнес-процессы, обновить или создать с нуля антикризисную стратегию, пересмотреть состав и компетенции команды.
Я разделяю факапы на две категории: финальный и промежуточный, то есть ошибка может произойти в процессе достижения результата, а может стать самим результатом. И тут надо понимать: если мы во время провала результата не достигли, всегда есть возможность это изменить, скорректировав процесс работы и отношение к ней, за счет чего не только получить бенефиты, но и вырасти на профессиональном уровне. Если ошибка – финальный итог, есть ряд сценариев, которые мы используем в команде, чтобы превратить ее в точку роста.
Первый: ошибка становится стимулом полностью пересмотреть структуру компании или отдельного подразделения, бизнес-процессы, компетенции и состав команды. Это впоследствии не только имеет экономический эффект, но и становится определенной мотивацией для руководителя реализовать проект в два раза быстрее и лучше для того, чтобы сократить риски факапа и вернуть доверие заказчиков и учредителей бизнеса.
Второй сценарий: ошибка может использоваться в качестве кейса «как делать не надо» – об этом я расскажу ниже, – а также как инструмент «черного» пиара, когда промахи команды начинают обсуждать в СМИ или среди конкурентов, создавать на их основе практические кейсы с положительным и отрицательным эффектом, и компания какое-то время остается на слуху.
Фатальность ошибки
Фатальным просчет в действиях бывает не всегда, вопрос в том, что уровень безысходности напрямую зависит от уровня компетенции руководителя проекта. Если руководитель имеет большой опыт, знания, способность договориться и найти пути решения, а также обладает стрессоустойчивостью, он сможет переформатировать факапы в дополнительную мотивацию и выгоду как для бизнеса, так и для сотрудников. Это вопрос организационной составляющей – когда у тебя ошибается команда, но у тебя есть опыт и знания для того, чтобы:
- договориться с сотрудниками, потому что все ошибки обычно прячутся в неэффективной коммуникации с людьми;
- найти силы для того, чтобы вовремя исправить ошибку и избежать убытков.
В большинстве случаев любую ситуацию можно исправить, имея компетентного руководителя и как следствие – слаженную команду. Потому что ошибка происходит в процессе реализации какого-то плана, а не возникает из ниоткуда, (если только это не форс-мажор в виде обстоятельств непреодолимой силы), а значит, стратегию действий можно оптимизировать заранее.
Как пример, в 2019 году наша компания работала над довольно значимым проектом, реализация которого пошла не по плану. Работа команды и заказчика была согласована, но юридически не подтверждена. Возможные риски при таком формате сотрудничества не были проработаны, соответственно, при наступлении одного из них начались проблемы. Решением учредительского состава стала смена руководства дивизиона.
После назначения нового руководителя стало очевидно, что причина сложившейся ситуации заключалась именно в несколько неверной стратегии организации работы с заказчиком и командой. Смена руководителя с иным подходом к управлению, на контрасте, позволила довольно быстро выявить людей, имеющих мотивацию к долгосрочному сотрудничеству и профессиональному росту. Произошло обновление коллектива и усиление проекта.
Таким образом, данный просчет в стратегии стал драйвером динамичного роста, так как в команде остались только самые сильные сотрудники. Один из них сейчас является техническим директором дивизиона.
Как показывает практика, совершение и принятие ошибок стимулирует не только профессиональный, но и личный рост, так как человек берет на себя ответственность за проект, соответственно, учится руководить, подбирать себе команду, обучать и адаптировать ее. Получается, что факап может не только оказаться не фатальным, но и стать драйвером прокачки hard- и soft-skills.
Алгоритм действий при стратегических просчетах
Прежде всего, необходимо понять причину факапа: технические трудности или некомпетентность персонала, неэффективность бизнес-процессов или просто неправильное видение результата со стороны заказчика. Чтобы это определить, надо обсудить это внутри компании, спросить мнения сотрудников, услышать их версии произошедшего. Если проблема в людях – придется их менять, несмотря на прошлые заслуги, ведь когда ломается какой-то механизм, проблема не в плохой конструкции, а в одной детали. Меняешь ее и все снова работает в штатном режиме.
Помимо команды, стоит пообщаться с заказчиком проекта – распространены случаи, когда очередную фичу клиент принял за ошибку. Если она все-таки имеет место быть, стоит признать не только факап, но и в принципе вероятность что-то сделать не так. В прогрессивных компаниях, например, в Notamedia, о факапах говорят не «если», а «когда», и проектируют бизнес-процессы с возможностью ошибок и стратегиями их анализа, ликвидации последствий. Так, в случае если ошибки ожидаемы, это не станет катастрофой.
Проработав ошибку, стоит зафиксировать ее в летописи компании в качестве кейса и двигаться дальше. При этом отказаться от традиционных привычных подходов к работе. После провала важно сделать шаг в сторону инноваций: нестандартных подходов в маркетинге, оптимизации штата.
Можно ли предотвратить провал?
Можно, если подготовиться к нему заранее, представить, что он уже произошел. Основные причины совершенных ошибок:
- недооценка рисков – переоцениваем свои возможности и не до конца понимаем сложность задачи;
- форс-мажоры – от них никто не застрахован, однако надо всегда иметь план минимизации издержек;
- человеческий фактор – практически все сотрудники иногда впадают в прокрастинацию. Если задача сложная и срочная, продумайте, как мотивировать специалиста выполнить ее на 100%;
- неправильное планирование: отсутствие железных дедлайнов, учета прошлых ошибок и ранней диагностики. Катастрофа происходит тогда, когда не были устранены мелкие промахи;
- нехватка ресурсов;
- отсутствие юридического сопровождения.
В том случае, когда настроена эффективная коммуникация и взаимодействие руководителей всех подразделений, когда внутри компании не замалчиваются проблемы, а решаются проактивно, проводится разбор предыдущих факапов и брейн-штурм по избежанию новых – вероятность возникновения ошибок снижается.
Подписывайся!
ВКонтакте
Есть о чем рассказать? Тогда присылайте свои материалы Марине Ибушевой
