РИФ 2018: Почему клиент не всегда прав и должен делать больше, чем думает?

Анна Макарова

Команда SEOnews

Владимир Давыдов, руководитель отдела ведения проектов и заботы о клиентах маркетинговой группы Completo, рассказал, из-за каких проблем агентства и клиенты не достигают своих целей, и поделился правилами, как четко и продуктивно управлять проектом.

Многие считают, что агентство будет успешным только тогда, когда успешно делает свою работу и несет клиенту пользу. Это неправда. Оно может делать работу хорошо, нести пользу клиенту и вылететь из проекта очень быстро. Потому что 80% успеха проекта – это не качество работ (хотя если вы делаете г***о, то вылетите быстрее), а управление людьми, деньгами и отчетностью. Это самое важное, что есть в проекте. Остальное – прикладывается.

Клиент не знает, что ему нужно. Он, конечно, делает вид, что знает. Говорит про трафик, конверсии, про лиды за 500 и 1000, ставит эти KPI в тендерах и ТЗ. Но это полная ахинея, поэтому с клиентом нужно долго работать. Многие перед началом сотрудничества 2–3 месяца проводят в учебном центре Completo, отметил Владимир. А после говорят: «А, теперь мы поняли, что вы от нас хотите и зачем собрались лезть в наш Совет Директоров, отдел продаж, копаться в производстве».

Стратегия – ключевой момент работы с клиентским сервисом. Это формирование ожиданий, четкий и максимально точный пошаговый путь хотя бы на ближайший год. В нем прописаны все деньги, звонки, конверсии, минусы и плюсы, расходы и доходы. Со всеми клиентами Completo начинает работать со стратегии и делает ее 1,5–2 месяца.

Чтобы осознать эту стратегию, можно скачать чек-лист с ее пошаговой разработкой. В презентации так же есть методичка с описанием каждого шага, если что-то из таблички будет непонятно. С такой стратегией многие вопросы, о которых пойдет речь дальше, снимутся еще на этапе разработки. Но если вы не делаете стратегию, а сразу бросаетесь к выполнению KPI, то проблем не миновать.

Целей больше, чем вы представляете. При постановке целей digital-агентства оперируют такими терминами как трафик, конверсия, маржинальность клиента. Надо подобрать такой микс каналов, чтобы была сочетаемость по формуле «Прибыль = Трафик x Конверсия x Маржа». Но обычно на этапе стратегии появляется куча дополнительных целей, которых тоже нужно достигать. Не выявив их, вы быстро вылетите из проекта, даже выполняя свои KPI. Все будет рушиться, если не дорабатывают отдел продаж, производство и другие подразделения.

Цели должно ставить агентство, а не клиент. Ставить цели формата «приведите позиции, конверсии, трафик и заявки, звонки и заказы» – это смешно, детский сад, заявил спикер. По его мнению, реальные цели должны быть прописаны в виде таблиц, финансовых планов, встроенных в финансовую стратегию компании. Важно, чтобы они соотносились с остальными расходами и доходами. Нельзя просто так набросать точки, конверсии, трафик.

Речь уже не про стратегию, но это очень важно для клиентского сервиса. Иначе вы говорите с клиентом на принципиально разных языках, а уж с владельцем компании и подавно. Если с маркетологом вы друг друга еще понимаете, то с коммерцией будут сложности. А деньги не у маркетолога, они в коммерции и у владельца, который вас вообще не понимает.

Агентства бывают сильны и слабы по-разному. Есть четыре ситуации с сильными и слабыми компаниями: три ловушки и одна более-менее нормальная история.

1. Если маркетинг у клиента не очень и агентство делает что-то нужное, этими клиентами легко манипулировать. Скажем, давать разные скидки, тарифы, схемы. Это отличные ребята, которые меняют агентство каждые полгода-год.

2. У клиента сильный маркетинг, но ему попалось слабое агентство. В этом случае велик риск того, что пока рынок будет активно осваивать онлайн, клиент упустит эти возможности, потому что подрядчик не дает того, что должен.

3. Лучший вариант, о котором пойдет речь, это когда агентство – друг и помощник, сильный в обеих областях.

4. Худший вариант – когда у клиента слабый маркетинг, но им повезло с агентством, которое всю эту слабость и плохой продукт распространяет на рынок. Это самый быстрый путь провала для клиента.

Любой комплексный проект — это работа с конфликтами. Это нескончаемая война с командой клиента, его рынком и с самими собой (командой агентства).

Истинные цели проекта редко ясны на старте — их нужно раскопать. Клиент говорит, что есть план А и план В. Мы делаем оба, но в действительности у маркетолога, коммерции и владельца могут быть совершенно разные взгляды на цели. Если вы их не раскопаете, не сделаете стратегию, не сформулируете и не опишете – никакой клиентский сервис вам проект не вытянет. Вы будете говорить на совершенно разных языках.

Обсуждение проекта и рисков должны проводиться каждую неделю. Если появился риск, который не заметили – плохо. Если риск видели, и он сработал – до трех раз это нормально, дальше нужно наказывать того, кто косячит. Если риск видели и его удалось избежать, необходимо записать его в базу знаний и в карту процессов. Карты риска составляются для каждой команды проекта, обсуждаются внутри и с клиентом и расписываются по такому шаблону.

Стратегия – ценностный конечный продукт – KPI. Многие игнорируют стратегию и сразу перескакивают к KPI: лидам, показам, конверсии, позициям, звонкам, стоимости одного действия на сайте. Не надо так. Сначала нужно сделать стратегию, потом понять ценностный для компании и для вас конечный продукт. И только из этого формируется KPI.

Потому что клиента носит по целям из стороны в сторону, у него меняются сотрудники, директивы, структура компании. Особенно у производителей сложных товаров. У них структура архаичная, все плавает, меняется, никто толком не знает, что происходит. Поэтому еженедельный статус проекта в виде протокола проекта обязателен.

Еще один важный документ – финмодель с ценностными продуктами и KPI. Обязательное условие ее разработки – презентация директорам, обсуждение с командой клиента (еженедельное) и обсуждение с руководством (раз в квартал).

Здесь четко прописаны те KPI, с которыми мы работаем. Это могут быть конверсии, трафик, продажи. Туда же обязательно входят итоговые показатели, ради которых мы работаем. Так у нас не будет провалов в коммуникации: достаточно показать – вот таблица, а вот результат.

Вся работа с клиентом должны быть задокументирована. Это удобно делать по шаблону. Если не зафиксировали что-то, будете виноваты. Даже если клиент два года ничего не делал, все было плохо, а после он пришел к вам и через четыре месяца вы накосячили, то теперь ничтожество – это вы.

Проект должен биться на каденции – небольшие победоносные войны. Подумайте, как можно разбить проект на этапы. У всех всегда все горит: планировать со стороны клиента умеют только 1–2%, у остальных все сгорело вчера. Через 2–3 месяца от вас начнут требовать результат, будто агентство провалило все продажи. Completo планирует работы по проектам в Jira, и каденции там могут быть небольшими – неделя, две, месяц. Если хотя бы одна задача двигается, то за ней тянутся все остальные.

Все, что вы делаете по проекту, должно знать 2–4 человека со стороны клиента. Не нужно показывать общую картину проекта всем подряд. Это нарушает коммуникацию. Потом каждый из этих ребят приходит и создает проблемы, из-за которых проект рушится. Лучше распределять задачи по зонам ответственности: ты даешь интервью, ты собираешь технические характеристики, а ты систему продаж по нашему плану выстраивай.

Партнерство, а не отжим KPI. Когда клиент говорит: «Все хорошо, но мы не будем с вами работать, если вы не гарантируете определенные KPI», команда Completo встает и уходит, чтобы не увидеть его больше никогда. Потому требовать гарантии спустя две-три недели после знакомства и не показав свой бизнес – звучит странно и неадекватно. Тех клиентов, которые с первого дня сотрудничества хотят работать по своим KPI, предупреждают, что это верный способ запороть проект. Потому что в какой-то момент агентство плюнет на все эксперименты, инновации, тесты и будет просто выполнять KPI любыми доступными способами.

Ответственность, профессионализм и дисциплина с обеих сторон. Completo не заходит в проект, если нет доступа к высшему руководству, и периодически общается с владельцами. Иначе это сразу будет провал. Если клиент действует несистемно, выбирает только то, что плохо, не работает по списку итерации правок, то это эмоциональное закидывание. Да, виновато всегда агентство, но мы же знаем, что это не так, и что профессионализм со стороны клиента также должен прокачиваться. Если клиент может себе позволить не приходить на встречу, вы не должны этого терпеть.

Сквозных данных можешь ты не получить, но KPI выполнить обязан. В практике агентства ни одна компания не предоставила на старте все данные, которые требуются. Сквозные данные, заказы, отчет по прошлым годам… Обычно, когда задаешь конкретные вопросы – что в отгрузках, что в часах, что в сотрудниках – все, поплыли. Хотя изначально KPI были в стоимости, в лидах, конверсии, кликах и т. д. Как только начинаешь переводить это в бизнес-задачи, не можешь ничего оценить, измерить, прикинуть шансы. Без этих данных стратегии не получится.

Брифинги, интервью, брейнштормы с клиентом — залог успешного проекта. Недавно команда Completo провела 25 брифингов с разными департаментами и региональными филиалами клиента. Три месяца на «бла-бла-бла», зато стало понятно, с кем имеешь дело. Когда провели все эти брифинги, свели вместе и собирались отправить владельцу компании результат, сотрудники начали просили этого не делать, думали, что это делалось для себя. В итоге пришлось эти брифинги чистить. Обладание такой информацией – это то, что помогает взрастить коммуникацию, удержать клиента и находиться на одной волне с руководством.

Время на подумать и поговорить должно быть оплачено по часам. Брифинги, брейнштормы, опросы, интервью — все это стоит денег и требует часов рабочего времени в том числе со стороны клиента. Как-то клиент возмущался, мол, что вы за каждый разговор берете денег. Ему ответили, что можно найти ему в офис человека на оклад, с кем он будет говорить «бесплатно». Он посчитал, что выгоднее говорить с агентством. Помните: то, что не оплачено, – не несет ценности.

У нас опять все поменялось: руководство сказало «кря». Если вы не выявили вертикаль власти у клиента и находитесь не на одной волне с руководством, а на уровне отдела маркетинга или какого-то интернет-специалиста по рекламе, вы сделали ошибку. Кто-то сверху сказал «кря», а вы не поняли, почему? Значит, нет сильной позиции, того, на что вы будете опираться при доказательстве вашей правоты.

Команда должна жить у клиента в офисе. Отправляйте сотрудников поработать к клиенту – это снимет ряд проблем, связанных с человеческим фактором. Там ты реально погружаешься в проект, понимаешь, что происходит.

Команда со стороны агентства есть, а со стороны клиента? Перед началом работы обязательно формируется команду с руководством со стороны клиента. Прописывается, сколько их часов понадобится – вы же знаете список работ и сколько времени потребуется на те или иные задачи со стороны клиента. И клиент говорит: «Ого! Ничего себе, откуда я это возьму?». В реальности часы со стороны заказчика не уступают часам со стороны агентства.

Первые неудачи в проекте проверяют ваши отношения с клиентом. Если клиент начинает угрожать, тыкать в ошибки, давить на KPI, нахлобучивает команду — агентство присматривается к клиенту. Далее мы обсуждаются причины провала, пытаются вместе найти и устранить ошибку. Если клиент продолжает искать виноватых, а не решение, Completo снимает команду с проекта и прощается с клиентом, даже если его бюджет 1–1,5 млн в месяц. Команда дороже.

Не давайте свою команду в обиду. Чем умнее владелец компании и менеджеры, тем меньше они говорят про гарантии, KPI, особые условия. Такие руководители понимают, что они вместе с агентством призваны решать сложные (очень) задачи проекта. Ошибок, срывов сроков, потери денег не избежать. Это нормально, нужно преодолевать такие сложности вместе с агентством. И продолжать платить ему деньги – вы же своим сотрудникам платите. Если бы у NASA каждый раз отбирали бюджет и меняли подрядчика, на Луну человек так никогда бы и не высадился.

Клиента надо учить! Ранее речь шла про учебный центр и про то, что клиент изначально мало что понимает. Это не унижение, это нормально: профессионалы в digital появились совсем недавно. Поэтому клиентов нужно обучать, им нужно объяснять, что KPI строится от целей бизнеса, а не от стоимости лида.

Лучшая работа начинается после года ведения проекта. Может звучать дико и странно, но на приработку к команде и проекту требуется 9–12 месяцев, при условии что с вашей и клиентской стороны никто не уволился. После 3-6 месяцев случаются притирочные истерики.

Решения принимают люди, а не цифры в отчетах. Сколько раз мы показывали отличные результаты и вылетали с проекта как пробка. Мы не могли донести эти результаты, не могли их презентовать и достучаться до нужных людей. Достичь результата мало, нужно его правильно презентовать всем, кто принимает решения.

И что теперь со всем этим делать? От того, что вы все это узнали, не изменится ровным счетом ничего. Каждый день-месяц-неделю нужно внедрять эти принципы и инструменты в работу. И если двое из трех в команде забьют, то прогресса не будет.

Читайте также: